运维年度计划：在惊涛骇浪里，给自己造一艘有舵的船

运维年度计划：在惊涛骇浪里，给自己造一艘有舵的船

提及明年的年度计划，你此刻的眼神我再熟悉不过了——迷茫之中夹杂着些许烦躁，烦躁里头又掺和着几分无奈，难道你不觉得，运维这份工作，好似在雷区里跳舞一般，可平安度过今日便已然不错，又何谈规划明年呢？那不是纸上谈兵嘛！

你是否会觉得，带领着兄弟们，秉持着“兵来将挡，水来土掩”的理念，认为这样才称得上是实战派呢？然而实际情况又是怎样的呢？到了年底的时候，会发现人已经累得快要趴下了，事情似乎也并没有少做，但是若要问团队有什么实质性的“进展”，除了头上多了几根白头发之外，实在是说不出其他什么来。当老板询问的时候，也只能含糊地说上两句“我们保证了业务的稳定”，苍白得很。

认真仔细地思考一番，计划并非是要束缚住自身的行动，事实恰恰相反，它是为了在如惊涛骇浪般的环境中，为自己打造一艘带有舵的船，船依旧会出现晃动的情况，然而你清楚知道应该朝着哪个方向用力划动，而不是毫无方向地随风随意飘荡，我们今天就来探讨一下，这舵究竟该如何安装。

第一，别从“天边”找目标，从“脚下”挖坑开始。

第二，

不要一开始就去思考所谓的“业界前沿”以及“技术革命”，应当先低下头来，仔细瞧瞧自己今年所经历的最大的挫折，而这恰恰会成为明年计划中最具潜力的发展基础。

例如每次进行版本发布的时候，就如同参与一场赌博一般，内心完全没有把握，在回滚操作中十次就有三次会让自己陷入手忙脚乱的状态，那么明年的第一个计划要点便由此产生：“构建发布质量的红线标准以及自动化回滚体系，其目的在于使95%的发布问题可在5分钟之内完成无损回滚的决策以及执行。”。

再比如说，你是否大多时候为“背锅”之事而苦恼？一旦出现问题，研发部门声称是网络抖动所致，网络部门则称是服务器方面的问题，服务器部门又表示是应用程序自身编写得欠佳，各方就这样整日陷入相互推诿扯皮之中，白白消耗精力，如此一来，第二个计划要点便应运而生：构建有全链路追踪功能的、不可抵赖的故障定责与影响面分析能力，以此把故障根因定位时跨部门协作所需的时间减少50%。

你看，像这样的计划，是不是瞬间就触碰到了痛点与痒点呢？它并非悬浮于空中，而是从你最为真实的困境中孕育而生，当你与老板谈及此事时，他必定会给予支持，毕竟这些问题，同样也是他期望解决的。

第三，给你的“机枪阵地”装上“瞄准镜”和“刻度尺”。

运维人员所掌握的工具众多，其中监控工具如同机枪，自动化工具则类似炮火，然而在过去的诸多情形下，这些工具的运用往往只是一种“火力覆盖”，仅仅是发出声响，起到壮胆的作用，到了明年，需要着重练习“精确打击”。

你提出的“深化监控”这种说法是不可行的，正确的表述应该是：明年，需要将针对核心业务“用户登录”这一关键旅程的监控，从当前的基础设施层，拓展至应用事务层以及用户体验层，并且构建起这三层数据的联动告警模型。

你看，这叫“瞄准镜”，指哪儿打哪儿，清清楚楚。

接下来探讨“提升资源效率”这一要点，这并非只是口头说说而已，而是需要借助一定的衡量标准：“借助对历史资源数据展开分析，从中识别出资源利用率长期处于20%以下的‘静默资产’，制定分批下线或者整合的方案，其目标在于在第二季度结束之前，使整体资源池的平均利用率可提升15个百分点。”。

可进行衡量，才可实现达成，才可实施奖惩，这把起着衡量作用的“刻度尺”，实际上就是你所制定的计划得以落地的关键支撑部分，如同钢筋骨架对于建筑的关键性，而这把尺子上面的刻度究竟源自何处呢？它来源于数据，确切地说是来源于你全年不间断产生的、犹如海洋般源源不断的运维数据之中。

第三，承认“变化”是计划的一部分，给计划留个“应急接口”。

这无疑是极为实在的一堂课，我们所制定的计划，绝非如同镌刻在石碑上那般一成不变的律法，它应当是有生命力的事物，在此我提议你在每一项重点计划的后面，增添一个标注，该标注可以是“前提假设”，也可以是“风险预案”。

例如你的“自动化回滚体系”计划，可添加这样一句话：“此计划依靠与研发团队在标准化部署包格式方面达成一致，要是推进过程中遭遇妨碍，便会启动B方案，首先针对最为核心的3个服务展开试点，”。

如此情形并不会让人觉得你的计划存在不足之处，相反，会让人觉得你在思考方面极为周全，在行动上可做到进退皆有依据，当老板看到这般状况时，会认为你并非是那种行事莽撞的人，而是有带领团队去应对复杂任务能力的将才。

谈到此处，你内心不禁发出叹息：“这些道理确实都没错，然而像‘全链路数据’、‘历史资源分析’以及‘三层监控模型’等这些数据究竟源自何处呢？我根本不可能凭空创造出来呀，难道要我亲自手动从几十个系统当中去翻找吗？”。

这可算是问到关键之处了，即便将军能力再强，如果没有地图以及侦察兵的协助，那也只能陷入混乱无序的作战状态，当我们着手制定明年的计划时，最为担心的便是对当前状况缺乏清晰认知，同时对过往历史毫无记忆，此时你迫切需要一个可将过去一年乃至更长时间内的“战场态势”进行完整记录，并清晰呈现出来的“参谋本部”。

这恰恰是众多运维团队在后续使用监控易这个平台时，体会变得日益深刻的一个方面，它最初作为我们的“望远镜”发挥着监控的功能，随后演变成了“黑匣子”用于故障回溯，而如今看来，它是成为了我们进行战略规划的“沙盘推演台”。

比如说，你所制定的计划中不是有“将资源利用率提高15个百分点”这一目标吗？在制定该计划之前，你需要进入监控易的“资源分析与优化”模块，调出上一年度所有集群的利用率趋势报告，依靠查看这份报告，你可清楚地了解到哪些集群表现出色，哪些集群处于落后状态，以及哪些集群存在季节性规律。如此一来，你的计划便可以从最初的“大致需要提升”转变为“重点对A、B两个集群进行优化，预计这两个集群可贡献8个百分点，对C集群的僵尸进程进行日常管控，预计可贡献5个百分点……”，像这样的计划，是不是一下子就变得切实可行了呢？。

如此这般，你的计划便与一个坚实且已存在的“数据底座”建立起了连接，你并非是毫无依据地凭空设想一个宏伟目标，而是基于已有的基础，去谋划如何向上迈进，这个平台恰似一个沉默却极为可靠的“数据副官”，随时可为你提供制定计划所需要的全部信息：历史情况、当前现状、关联关系以及趋势预测。

不要再将年度计划视作一项要完成的任务，应把它当作一次极为难得的契机，借此安静下来与自己交流，与团队交流，与未来交流，这是一次“主动设计”，规划明年自己期望成为怎样的运维人员，期望打造何种防线。

这必然不会轻松，然而却无疑是一种“疗愈”，它促使你从日复一日的被动响应状态里，抬起头来，深深地吸上一口气，明晰自己有能力，同时也肩负着责任，去塑造一个更为主动、更加从容且更具价值的明日。

当计划制定完成之后，内心便会增添一份安定之感，即便到了明年，外界环境可能依然如同风浪般变幻不定，然而你清楚地知晓自己所驾驭的船只，其航行方向清晰明确。