运维年度计划：“降本增效”，如何落笔？

运维年度计划：“降本增效”，如何落笔？

今天来探讨一个实际的话题——钱，没错就是在运维工作中每日都会经手，然而却是最不敢随意变动的那笔资金：成本。

我推测，在你明年的计划之中，想必会存在“降本增效”这一内容，是这样吧？然而当笔尖落下之际，是否会感觉有些心虚呢？究竟从何处进行成本降低？又该如何去降低成本？降低到何种程度才算是合理的？倘若因降低成本而引发问题，一旦业务方面进行投诉，岂不是给自己招来麻烦吗？。

这些年来，目睹了众多团队在“成本”这一领域艰难摸索，有些团队采取激进策略，老板下达指令后，所有预算直接削减20%，然而结果如何呢？半夜告警数量成倍增加，研发人员怨声载道，最终算上人力救火所产生的损耗，或许还出现了亏损状况，而有些团队则较为保守，秉持“稳定压倒一切”的想法，资源申请时只敢往多了去要，结果到年底查看报表时，发现利用率低得令人咋舌，老板的脸色也变得十分难看。

这两个方向，我们都不能选择，真正意义上的成本优化，并非是那种简单粗暴的“一刀切”式野蛮裁员，也不是任由铺张浪费现象存在的“躺平任嘲”做法，它应当是一场如同“精准的外科手术”般的行动，那具体该如何操作呢？接下来看看下面还算比较靠谱的“三步走”策略。

第一步，不是“砍”，而是“看见”。

若连钱花在何处以及为何而花都看不清晰，又怎能谈及优化呢？我们运维成本的主要部分集中在几块：服务器、网络带宽、云资源、软件许可以及电费等等，然而这些数字是固定不变的，最关键的是，每一分钱究竟对应着哪一项业务、哪个部门，甚至是哪一种功能呢？例如，一个日活仅有一百的内部系统，与支撑千万交易的核心链路，占用相同规格的服务器，这样的情况合理吗？。

计划的首要步骤必然是“成本可视化”，需要呈现出一张图表，清晰地向众人说明：瞧，我们的资源如同一块蛋糕，究竟被哪些部分切分，各部分所占份额是多少，这块蛋糕究竟是草莓口味的，还是仅作展示用途的，此步骤乃是达成共识的基石，是封堵“盲目索要资源”言论的有力屏障。

第二步，从“看见”到“看懂”，找那个“脂肪肝”。

资源在使用过程中，并不一定就处于“健康”状态，这如同人类，即便体重处于正常范围，依然有可能患有脂肪肝，对于我们的系统而言亦是如此，当CPU的使用率为30%，内存的使用率为50%时，表面上看一切似乎都正常，然而实际上它可能已经处于“亚健康”状态了，比如说，它有可能是一个根本无人使用的“僵尸应用”，又或者，它的代码效率极为低下，对于同样的功能，其他程序使用1核就能完成，而它却需要耗费4核。

这就需要更精细的“体检”。比如：

- 找“僵尸”：对于那些连续三个月CPU、内存以及网络IO的峰值均低于5%的实例，是否可果断做出关停或者降配的决策呢？。

- 找“胖子”：针对有相同业务逻辑的服务而言，A实例的CPU使用率相较于B实例竟然高出两倍之多，这种情况之下，是否存在代码方面或者配置方面的问题呢？。

- 找“闲人”：对于那些为了应对每年仅有几次的大型促销活动而常年处于“待命”状态的高配资源，是否可运用弹性伸缩的方式，在有需求的时候再将其启动，而在平时使其处于闲置状态呢？。

这一阶段所制定的计划，需细化至具体的“点”上，举例而言：“拟定于Q1期间，借助对历史资源数据展开分析，从中识别出数量不少于20台的长期处于低负载状态的‘僵尸服务器’，随后推动业务方进行确认，在确认无误后将其下线处理，”。

第三步，最难也最关键：从“看懂”到“管得住”，建立长效机制。

优化一次并非难事，然而要保证问题不再复发却颇具挑战，就好比你今日清理了僵尸服务器，可到了下个月，研发部门又悄然新部署了五个测试环境，待到半年之后，这些环境全都变成了僵尸状态，故而在你的计划当中，务必要囊括“建机制”这一关键部分。

- 预算与审批挂钩：当申请新资源时，需要清晰阐述预期的负载情况以及业务价值，在事后还需进行复核工作。

- 建立成本归属（Chargeback/Showback）：即便并非真正进行收费操作，也需将账单呈现给业务部门，使其可对自身所消耗的资源有所认知。

- 设定健康指标：举例来说，设定团队管理资源的整体利用率目标，像平均CPU利用率大于40%，将其纳入团队考核基线，不过要谨慎使用。

按照这三个步骤依次推进，你所制定的“降本”计划，便不再仅仅是一个缺乏实质内容的空洞口号，而是演变成了一套包含具体数据、实用方法以及合理节奏的“组合拳”。

上哪儿去弄这些业务和资源的对应关系？

倘若你听到了“数据”“分析”“关联”这些词汇，脑袋便又开始隐隐作痛起来，心里暗自思忖着：“我究竟要从哪里去获取这些业务与资源之间的对应关系呢？我又并非无所不能的神仙，怎么可能知晓每一项服务究竟归属于谁呢？”。

这便需要提及，当下一些优质的运维平台，其思路已然发生了转变，它们早已不再甘心于仅仅充当一个“仪表盘”，而是期望在这场“成本手术”中，成为兼具“智能影像科”功能以及“手术导航仪”作用的存在。

对于北京美信时代监控易而言，在成本治理这一特定场景当中，其提供的并非仅仅是冷冰冰的指标，而是可切实付诸行动的洞察内容。

例如其有的“统一监控与资源拓扑”功能，该功能所达成的并非仅仅是展示服务器状态而已，它还可借助自动发现以及标签管理，帮助将零散的资源，依据业务、部门、项目乃至环境给予归类，如此一来，你所看到的第一步成本，便是有结构化且富有业务意义的成本，你可一键生成“XX业务线资源消耗月度报告”，而在以往，这或许需要手动整理几天的表格才能完成。

再比如说，其“性能与容量分析”模块可给出长期的资源利用率趋势报告，用户可较为轻松地设置过滤器，找出那些呈现“长期低负载”状态的实例，直接生成待优化清单，这便为用户第二步的“精准发现”提供了如同手术刀般的工具。

它有关键作用，可帮你实现有效的管控，你可依据其数据，来设置资源利用率预警规则，当某个项目的资源使用长时间低于阈值的时候，便会自动触发一个工单或者通知，促使责任人进行审视，如此一来，就将一次性的“运动式优化”转变为了可持续的“日常健康管理”。

结语

追根溯源，成本优化计划所检验的并非仅是你削减预算时的那份勇气，而是你在精细化运营方面所呈现出的智慧，这需要你从对技术的过度热衷中适度抽离，融入些许财务视角以及管理思维，审视你所守护的这片数字领域。

在这个过程当中，必然会存在一定压力，然而这是一种对于价值的重新塑造，当你可保证系统处于稳定状态，而且还可条理清晰地论证每一份投入所产生的产出，以此证明你的团队并非仅仅是“守护者”，更是“价值挖掘者”时，你以及你的团队在整个组织里的话语权和地位，都会悄然改变。